Las innovaciones en la gestión que pretenden conseguir óptimos locales lo que provocan es que el resultado global de la organización vaya de peor a pésimo. En los últimos meses en diversas conversaciones y reuniones que he mantenido ha surgido el tema de la innovación en la gestión empresarial y algunos de mis interlocutores han expuesto su preocupación por una tendencia por parte de su Dirección o su Gerencia en segmentar las empresas de forma que se implantan programas de evaluación por departamentos que se basan en el establecimiento de unos objetivos para cada departamentos que dan lugar a una responsabilidades por departamentos. Todo ello con la idea subyacente de que si todos los departamentos alcanzan su óptimo, entonces la organización en global también lo alcanzará. Es decir que óptimos locales generan un óptimo global.
Esta hipótesis tiene el problema que en la mayoría de los casos no es cierta. Si hacemos nos trasladásemos al ámbito de la Física sería equivalente a suponer que si estiramos un cuerpo con cuerdas entre diferentes personas conseguiremos siempre arrastrarlo, pero esto no es así si resulta que cada uno arrastra en una dirección diferente porque esa es la mejor para él, en este caso lo más probable es que el cuerpo no se mueva.
Esto que ocurre en el campo de la Física también se puede trasladar a las organizaciones en el sentido que en ellas encontraremos elementos con diferentes intereses, que pueden llegar a ser contrapuestos. Así se pueden producir actuaciones que pueden generar perjuicios a los resultados de la organización como las siguientes:
- que desde compras se adquieren materias primas o semielaborados más baratos pero con una calidad insuficiente que hace que la productividad en los procesos de transformación o de montaje se reduzca;
- que desde marketing se imponga un formato de paquete promocional, que agrupa diversos envases, sin consultar a los responsables de procesos, que tiene como consecuencia que se reduzca la velocidad del proceso de empaquetado con lo que se produce un cuello de botella en el área de empaquetado;
- que desde el área de operaciones se decida reducir los stocks tanto intermedios como en almacén con lo que en el caso de un exceso de pedidos habrá “rotura de stock” y la imagen de la empresa puede verse comprometida por la desafección de los clientes;
- que desde ventas se den órdenes para tener stock de todos los productos sin tener en cuenta que los excesos de stock pueden generar problemas a nivel financiero porque se han adquirido los materiales y componentes necesarios para generar ese stock que se han de pagar y si muchos de los productos en almacén no se venden con la suficiente velocidad puede haber tensiones de tesorería. Aunque lo peor sería que los productos almacenados se convirtiesen en obsoletos o que caducaran, con lo que en el primer caso habría que venderlos con descuento pero en el segundo deberían destruirse generando pérdidas;
- que desde recursos humanos se reduzcan las plantillas en las tiendas para disminuir costes laborales pero generando una mayor insatisfacción en los clientes debido a que tardan más en atenderle y servirle;
- que para mejorar los resultados a corto plazo se decida dejar de invertir en mantenimiento y en renovación de maquinaria. Esto lo que generará a medio plazo es que aumenten los paros de máquinas por roturas con el peligro que si el plazo de sustitución de piezas es largo se produzca un paro de producción con las previsibles consecuencias en los pedidos en proceso y en los futuros.
Estos ejemplos son solo algunas de las actuaciones que se producen cuando se requieren a los departamentos que mejoren sus resultados de forma unilateral sin tener en cuenta las implicaciones en los procesos o en el resto del sistema.
Frente a esto lo que sería preferible es establecer objetivos globales en los que participen todos los departamentos. Pero esto debe ser realizado con un trabajo conjunto en el que la transparencia y la confianza sea la base de la discusión. Y no puedo negar que esto al principio puede generar conflictos si cada departamento piensa que ceder en sus necesidades supone una pérdida de poder o de importancia dentro de la empresa, o que puede suponer que su retribución variable por consecución de objetivos se vea reducida. Aquí es fundamental que la Gerencia de la organización asegure que los variables por objetivos serán como consecuencia de los resultados respecto de los valores indicadores que se hayan definido.
En las discusiones cuando se definen los objetivos si se establece un entorno de respeto hacia la opinión de los demás se crea un importante conocimiento de la interconexión entre las decisiones que se toman en un departamento. Lo que incide de forma negativa en estas discusiones es cuando se responde de forma negativa a una propuesta sin justificar esa opinión negativa. Es evidente que la mayor dificultad está en conseguir un consenso sin sentir que se ha cedido demasiado frente al otro. Al final es una cuestión de percepciones y de sentimientos personales con lo que hay que ser consciente de que una victoria “por la fuerza” creará un quiste en las relaciones que con el tiempo puede crecer hasta generar bloqueos en las relaciones entre departamentos.
Una práctica que puede favorecer una mejor comprensión de las necesidades de cada departamento y que redunde en un mejor equilibrio de los diferentes objetivos consiste en la rotación de personas entre departamentos de forma periódica. O bien en nombrar de forma rotatoria al responsable de los proyectos que se desarrollen en la empresa en los que participen miembros de diferentes departamentos, es decir, que en cada nuevo proyecto el responsable sea una persona de un departamento diferente al que lideraba en el anterior. Con eso se consigue que esas personas tengan que conocer las implicaciones que genera cada proyecto en los diferentes departamentos.
Pero también existe una opción algo más radical que consiste en definir en la organización una estructura basada en procesos en la que en las personas estén asignadas a los procesos en vez de a los departamentos o áreas. Esto supone un cambio de paradigma en la estructura y en la jerarquía porque las personas ya no sienten que forman parte de un área (que en algunos casos tiene incorporada un marchamo de prestigio) sino que son parte de un proceso con lo que se pueden sentir que han perdido valor en el seno de la empresa. Como bien sabemos las palabras tienen vida propia y no es lo mismo decir que se trabaja en el Departamento X que decir que se trabaja en el proceso Y.
Ciertamente la innovación en la gestión empresarial es un ámbito muy interesante y que puede suponer una transformación radical de las organizaciones, que en muchos casos es la única via para su pervivencia en el tiempo. Pero esas innovaciones tienen que ver con las personas y en ese aspecto hay que considerar que las personas perciben e interpretan las cosas de forma diferente y que no siempre quién explica los cambios se hace entender, ni los que escuchan las explicaciones interpretan de la misma forma lo que se les está diciendo.
En el fondo la innovación es cuestión de personas porque “No existen empresas innovadoras, lo que existen son empresas con personas innovadoras”.
Muy interesante sus explicaciones profesor. Aunque las decisiones en una empresa se realicen como objetivos globales siempre va a haber objetivos que tengan que desarrollarse por áreas o departamentos para delegar las funciones en pro del cumplimiento del objetivo global. Sin embargo verlo Cómo que cada departamento pertenece a una parte del proceso convierte a los departamentos en parte de un proceso que no puede funcionar si no estamos dispuestos a colaborar y esto yo creo que cambiará la percepción de lo que en las empresas estamos acostumbrados a sentir que somos parte de departamentos. Yo he trabajado en exportadores de arándanos en el área de producción y veo que en esta área desde que trasladamos la fruta en palets se produce un proceso el cual no termina hasta que la fruta está escogida y empacada en unidades pequeñas listas en un palet para la exportación ( veo personas que trabajan alrededor de la maquinaria de las cintas transportadoras y que no paran porque el proceso continúa constantemente) . Cuando leo sus comentarios Me imagino este proceso como el ideal de cómo debería funcionar una empresa. Sin embargo sé que fuera de este proceso existen áreas de contabilidad áreas de control de calidad para la exportación área de ventas y pienso Cómo podrían estas áreas integrarse al proceso de producción de tal forma que se sientan parte de él porque por lo general estas áreas tienden a separarse un poco o a perder la noción del proceso de inicio al fin, sería interesante lograr que todos los departamentos qué funcionan lejos del área de producción están integrados dentro de esta área Y así todos cumplamos un proceso tras otro, pero cada área tiene su ambiente y necesidades así que por ahora sería una idea un poco loca.